Başarılı Bir Yönetici Olmak İçin Uygulamanız Gerekenler Nelerdir?

Üst Yönetim

Satış, zor ancak kişilik olarak geliştiren ve profesyonel anlamda ödüllendiren bir uğraş alanıdır.

Başka alanlarda çalışanların ihtiyaç duyduklarından çok daha fazla ve çeşitli kişisel ve profesyonel yetkinliklere bir arada sahip olmak gerektirir.

Bu nedenle, satışçı olmak da satışçıları yönetmek de kolay değildir.

Her şeyden önce; bir satışçıda aranan iletişim, isteklendirme, hızlı karar alma, analitik ve sezgisel düşünme, yaratıcılık, kararlılık gibi yetkinlikler eğitimle ya da deneyimle kazanılmazlar.

Bunlar, bir insanın içinde olan, çoğu doğuştan gelen yeteneklerdir.

Eğitim ve deneyimler bu yetkinlikleri ortaya çıkaran ve pekiştiren süreçlerdir.

Bu nedenle, iyi satışçıları ve satış yöneticilerini bulmak ve onları elde tutmak satışta başarının önemli koşullarından biridir.

Satış, sonuçta iletişim sanatını içeren bir hizmettir, insanlar olmadan olmaz.

Satışçının ve satış yöneticisinin emeğinin ve katkısının bulunmadığı bir satış süreci düşünülemez.

Ürünün niteliği, yeri, fiyatı ve tanıtımı, satış başarısı için çoğu zaman yeterli olamamaktadır.

Satış yöneticisinin bunlardan müşteri için anlamlı bir bütün oluşturması ve satışçının da bunu müşteriye çekici bir şekilde sunması gerekmektedir.

Müşteriyi dinleyen, anlayan isteklerini yerine getiren, ihtiyaçlarını karşılayan ve beklentilerini aşan bir satışçının işletme için değeri çok büyüktür.

Satışçıları yüksek motivasyonla ve performansla yönetebilen satış yöneticisinin değeri de aynı şekilde çok büyük olacaktır.

Yönetim;

Yönetimin hem bilim, hem sanat olma özelliği, akılcı ve sezgisel boyutları vardır.

Yöneticilik, eğitimle öğrenilebilir, deneyimle geliştirilir ve olumlu tutum ile desteklenir.

Satış, temelde insanların insanlara hizmetini içerdiği için sanat ve sezgi yönü daha ağır basan profesyoneller tarafından daha başarılı bir şekilde yerine getirilir.

Tutku, heves ve heyecanı yüksek olan satış yöneticilerini bulmak, başarılı satış ekiplerini oluşturmak ve onları elde tutmak üst yönetimin öncelikleri arasında olmalıdır.

Bu bölümde, satış yöneticisi, satışçıların yönetimi, onların motivasyonu, performansı ve kalıcılığı ile ilgili çeşitli konular on beş başlık altında ele alınmakta ve incelenmektedir.

Satış Yöneticisi Olmak;

Satış yapan şirketler kaynaklarını ve kadrolarını etkili ve verimli kullanmak için yetenekli yöneticilere ihtiyaç duyarlar.

İyi yönetilmeyen satış işletmelerinde müşteri memnuniyeti azalmakta, kaynaklar boşa harcanmakta ve rekabet gücü yitirilmektedir.

Batan ve kapanan şirketlerin çoğu kaynak ya da pazar yetersizliğinden değil yönetim hataları ve yöneticilerin beceriksizlikleri nedeniyle bu durumla karşılaşmaktadır.

Yönetimin bir bilim ya da sanat olduğu konusunda bitmeyen bir tartışma vardır.

Yönetimi; modellerle, kurallarla, tanımlamalar ve teorilerle açıklayan ve öğrenilebilir bir bilim dalı olarak görenler olduğu kadar insan ilişkileri sanatı olarak yorumlayanlar da vardır.

Günümüzde yönetim, bilimsel bilgiden çok ilişkiler kurma sanatına, yaratıcılığa ve sezgisel güce dayanır.

Yöneticilik, kolay kazanılmayan bir dizi kişisel yetkinliği gerektirir.

Bu yetkinlikler, eğitimlerle ve kitaplarla olabileceğinden çok yaşayarak öğrenilir.

Yöneticinin başarısında şüphesiz eğitimin rolü ve önemi büyüktür.

Ancak, deneyimlerle kazanılan kişisel becerilerle pekiştirilmediği takdirde salt bilgi yetersiz kalacak ve uygulamaya aktarılması kolay olmayacaktır.

İyi bir satış yöneticisi, satış kadroları içinde deneyim kazanarak yetişir.

Satışın bütün başarılı tekniklerini uygulayarak öğrenirken; müşteriyi, ürünleri, pazar koşullarını ve rakipleri de tüm özellikleriyle yakından tanır.

Satış Yöneticisi;

Bu nedenle, satış yöneticisini; bilgi ve becerisini kanıtlayan, işini, şirketini ve ürünlerini seven, gelişmeye açık, olumlu tutum sergileyen kişiler arasından seçmekte yarar vardır.

Satış yöneticiliğine getirilen bir satış elemanı öncelikle bakış açısını değiştirmelidir.

Kişisel görev ve sorumluluklarına odaklanmayı bırakıp, büyük resmi görmeye ve ekibin amaçlarına odaklanmaya başlamalıdır.

Ekip olarak başarmaları gereken görevleri ve ekipten beklenenleri bir bütün olarak görmelidir.

Artık, kişisel amaçlar değil, kurumsal amaçlar söz konusu olmalı ve satış yöneticisi bireysel olarak elde edilebileceği sonuçlar üzerinde değil, ekip olarak birlikte elde edilebilecek sonuçlar üzerinde durmalıdır.

Satış yöneticiliği görevini üstlenen kişi bundan sonra yalnız kendisinin değil, ekip üyelerinin de başarılarının ya da başarısızlıklarının sorumluluğunu taşıdığını bilmelidir.

Daha önce yalnızca kendisinin iş tatminini sağlayacak ödülleri düşünürken şimdi tüm ekip üyelerinin iş tatminlerini nasıl sağlayabileceğini düşünmelidir.

Ekip performansının yükseltilmesi ve kalıcılığının sağlanması şimdi onun sorumluluğudur.

Yöneticiliğe geçiş, sahip olunan becerilerin niteliğini de değiştirecektir.

Teknik ve mesleki uzmanlık becerilerine artık fazla ihtiyaç duymayacak, ancak; planlama, organizasyon, liderlik ve kontrol gibi kavramsal becerileri çok daha fazla kullanmak durumunda kalacaktır.

Eskiden kullandığı ve çok başarılı olduğu teknik becerilerini kullanmayı gerektiren işleri yapmakta ısrar eden yöneticiler, delegasyon yapamayacak, elemanlarını yetiştiremeyecek ve yönetsel işlerde başarısız kalacaklardır.

Satış yöneticiliğine yükselmenin diğer bir zorluğu ilişkileri değiştirme ihtiyacının doğmasıdır.

Şirketin üst yöneticileriyle, eski ekip arkadaşlarıyla ve diğer yöneticilerle olan ilişkilerini farklılaştırmak ve bunu kimseyi rahatsız etmeden yapmak olay değildir.

Ancak, işleri tam ve doğru yapabilmek için ilişkileri farklılaştırmak kaçınılmaz bir zorunluluktur.

Satış yöneticiliğine getirilecek kişinin bu göreve hazır ve istekli olması gerekir.

Satış görevlerinde çok başarılı olan bir kişinin satış yöneticiliğinde de aynı derecede başarılı olacağının bir güvencesi yoktur. Satış yapma ve iyi müşteri ilişkileri kurmalarını sağlamak tümüyle farklı yetenekler dizisi gerektirir.

Bazen, satış müdürlüğüne getirilen kişi, beklemediği ve henüz hazır olmadığı bir durumda bu görevi üstlenmek zorunda kalabilir.

Başarılı bir satış elemanı, belki de önündeki kadrolar hızlı boşaldığı için öğrenme ve gelişme fırsatları bulamadan yönetim sorumlulukları ile hazırlıksız olarak karşılaşabilir.

Şirketin üst yönetimi, yeni satış yöneticisinden eski yöneticinin ayrılmasına ya da işten çıkarılmasına neden olan sorunları özümsemesini hem de bunu kısa bir süre içinde başarmasını bekler.

Ondan satış ve müşteri ilişkilerindeki başarısını yöneticilikte de göstermesini ister.

Her ikisinin tümüyle farklı yetkinlikler gerektiren işler olduğunu çoğu kez dikkate almaz.

Yeni satış yöneticilerin sıklıkla karşılaştığı diğer bir sorunda arada kalmaktır.

Bir taraftan, eski çalışma arkadaşları onu artık kendilerinden saymazken, diğer taraftan da daha önce onun üstleri konumundaki yöneticiler de onu aralarına almakta isteksiz davranmaktadırlar.

Onun gençliği ve deneyimsizliği, bazı kıdemli yöneticiler için dışlama nedeni olabilmektedir.

Yeni yöneticinin daha önce aynı düzeyde birlikte çalıştığı iş arkadaşlarına görevler vermesi, işlerini tanımlaması ve onlar denetleyerek, başarı düzeylerini değerlendirmesi de kolay olmayacaktır.

Satış yöneticiliği, avantajları ve zorluklarıyla şüphesiz yerine getirilmesi gereken bir görevdir.

Yönetim basamaklarında yaşanması gereken bir deneyimdir.

Bu görevi bilerek ve isteyerek üstlenen, gereklerini yerine getirmek için sürekli öğrenmeye ve gelişmeye açık olan yöneticiler görevlerinde başarılı olacaklardır.

Bu kişiler, üst yönetim basamaklarına da daha hızlı çıkacaklardır.

Satış Yöneticisinin Performansı;

Performans, basit ve kısa olarak beklenen iş sonuçlarını elde etme derecesi olarak tanımlanabilir.

Elde edilen sonuçların beklentilerin üzerinde olması yüksek performans olarak nitelendirilir.

İşletmeler çalışanlarından performans beklerler.

Yani, verilen görevleri planlanan zamanda, öngörülen bütçe içinde kalarak ve kalite standartlarına uygun olarak tamamlamalarını isterler.

Performansı yönetmek ve kontrol etmek seri ve rutin işlerde oldukça kolaydır.

Ölçüleri belirlemek, standartlar koymak ve iş sürelerini belirlemek zor değildir.

Ancak, yönetim gibi zihinsel ve kavramsal beceriler gerektiren işlerde her görev kendine özgü ve kavramsal beceriler gerektiren işlerde her görev kendine özgü nitelikler taşır.

Yöneticilerin karşılaştığı hemen her durum farklı bir sorun içerir ve özgün çözümler gerektirir.

Bu nedenle de yöneticilerin performansını planlamak ve değerlendirmek farklı bir anlayış gerektirir.

Bir satış işletmesinde, kritik kararları vermeleri ve yüksek maliyetleri nedeniyle üst düzey yöneticilerin performansları büyük önem taşır.

İşletme sahipleri, pazarlama satış koordinatörleri ve veya insan kaynakları yöneticileri, her şeyden önce, satış yöneticilerinin iş başarılarını yakından planlamak, izlemek, ölçmek ve değerlendirmek zorundadırlar.

Diğer satış elemanlarının performansı da büyük ölçüde satış yöneticisinin performansına bağlı olarak değişir.

Satış Yöneticisinin Performansı:

Performans planlama bir ön görüşmeyi gerektirir.

Yaklaşık 30-40 dakika sürecek olan bu görüşmede iş sahibi, genel müdür ya da koordinatör, sayış yöneticisine hedeflerini, kendisinden beklenenleri ve performans kriterlerini bildirir.

Onun görüşlerini alır ve sonunda karşılıklı bir mutabakata varırlar. Çoğu kez yazılı olmayan bu performans sözleşmesi taraflar arasındaki bir psikolojik anlaşmadır.

Satış yöneticisinin üst yönetime vermiş olduğu bir taahhüttür.

Performans yönetimi sürecinde önemli bir aşama izlemedir.

Satış yöneticilerinin iş hedefleri ve çalışma standartları, kayıtlar üzerinden ve gözlem yoluyla yakından takip edilmelidir.

Hedeflerin ve standartların olmaması durumunda izlemenin bir anlamı ve değerlendirme yapmanın olanağı yoktur.

Etkili bir izleme, yöneticinin işini yaparken, iş başında gözlenmesidir. Bunun kaydedilmesi önemlidir.

Bu kayıtlar daha sonra yıl sonu değerlendirilmesine de temel oluşturacaktır.

Satış yöneticilerine izleme ve gözlem sonuçları ile ilgili olarak geri bildirim verilmesi de önem taşır.

Bu geri bildirimin gerek olumlu gerek olumsuz tespitlerde ayırım gözetmeden ve olabildiği ölçüde en kısa sürede yapılması gerekir.

Geç verilen geri bildirimin yararı pek fazla olmayacaktır.

Olumlu bir durumun gözlemlenmesi üzerine verilecek övgü niteliğindeki geri bildirimin satış yerinde ve başkalarının yanında olması gerekir.

Buna karşın, ikaz ve yergi niteliğindeki geri bildirimin başkalarının olmadığı bir yerde birebir konuşularak yapılması doğrudur.

Her iki durumda da geri bildirim, memnuniyeti ya da memnuniyetsizliği belirten duyguların ifade edilmesi şeklinde olmalıdır.

Geri bildirim, bir iki dakikalık süre içinde ve gerek olumlu gerek olumsuz pekiştirmede cesaretlendirici bir konuşma şeklinde yapılmalıdır.

Bütün bu tespitlerin ayrıca yazılı olarak kayıt altına alınması gerekir.

Bu notların yıl sonundaki genel değerlendirmede dikkate alınacağı da bilinmelidir.

Satış yöneticileri, kendilerine verilen satış, karlılık, müşteri memnuniyeti ve benzeri hedeflere ulaşma derecelerinin hesaplarını yol sonunda vereceklerdir.

Yıl sonundaki genel değerlendirmenin yanı sıra yıl içinde belirli aralıklara örneğin üç aylık dönemlerde de ara değerlendirmeler yapılacaktır.

Bunlar, gelişmelerin yönünü ve varsa sorunların niteliğini ortaya koyacaktır.

Aynı zamanda, alınması gereken düzeltici önemlerin neler olabileceğini belirleme olanağı da bulunacaktır.

Bir satış yöneticisinin gerek üçer aylık, gerek yıl sonundaki genel değerlendirilmesi, karşılıklı görüşmelerle açık ve dürüst tutulması ya da birinci ve ikinci derece sicil amirlerinin notları ile olamaz.

Satış yöneticisinin performansı, kendisinin doğrudan bağlı olduğu kişi tarafından değerlendirilir.

Bu kişi; firma sahibi, yönetim kurulu başkanı ya da satış koordinatörü olabilir.

Ayrıca, satış yöneticisinin kendisini değerlendirmesine de olanak verilmelidir.

Satış yöneticisi, eğer varsa, performans düşüklüğünü haklı ve geçerli nedenlerle açıkladığı takdirde bunun kendisine bir tehdit ve ceza olarak değil, iyileştirme fırsatları olarak yansıyacağını bilmelidir.

Bu durumda, satış yöneticisi, hatalarını ve zayıf yönlerini bilecek, bunları dürüst ve samimi olarak belirtecektir.

Diğer taraftan, hedeflerini beklentilerin üzerinde gerçekleştiren ve belirlenen standartları aşan satış yöneticilerinin takdir edilmesi ve parasal veya parasal olmayan ödüllerle ödüllendirilmesi gerekir.

Eğer, böyle bir uygulama ile sonuçlandırılmayacaksa performans sistemini kurmanın ve yönetmenin de bir anlamı olmayacaktır.

Daha İyi Bir Yönetici;

Yönetmek, bilgi, beceri, deneyim ve tutku gerektiren zor bir görevdir.

Bir yöneticinin görevini başarıyla yürütebilmesi için sahip olması gereken özelliklerini sıralayacağınız liste oldukça uzun olacaktır.

Yönetimin çok yönlülüğü ve karmaşıklığı, çeşitli yetkinliklere sahip olmayı ve bunları etkili bir şekilde bir arada kullanmayı gerektirmektedir.

İyi bir yönetici ile daha iyi bir yönetici arasındaki en belirgin fark tutkudur.

Tutku, bir yöneticinin, yetkinliklerden öteye geçerek, başkalarına ilham veren, dinamik bir lider olmasını sağlayan içsel güçtür.

Bu durum, özellikle, zor zamanlarda onu, diğerlerinden ayıran öne çıkaran tek niteliktir.

Tutku, bir insanın işine adanmasını; bedeniyle, aklıyla ve ruhuyla bir bütün olmasını sağlar.

İçsel değerlerini ortaya çıkarır, güçlerini canlandırır, belki varlığını bile bilmediği kaynaklarını, yeteneklerini, enerjisini harekete geçirir.

Tutku, bir insanı ve onun çevresindekileri yukarılara taşıyan gücün ateşleyicisidir.

Bu, şüphesiz bilgi, beceri ve deneyimin önemini azaltmaz.

Her yönetici, temel bilgilere sahip olmak, yeteneklerini ortaya koymak durumundadır.

Bunlar olmadan zaten iş hayatında kalması söz konusu olamaz.

Fakat bilgi, beceri ve deneyim, bir yöneticiyi yalnızca ”iyi” yapar ve en azından iş dünyasındaki diğer yöneticiler kadar iyi olmasını sağlar.

Oysa, günümüzün global rekabet ortamında ”iyi” olmak yeterli değildir.

Daha iyi bir yönetici olmanın mayası olan ”tutku” geliştirilebilir bir duygudur.

Öncelikle böyle bir duyguya sahip olmanın anlamını ve önemini kavramak, ardından bunu istemek gerekir.

Tutku, düşünceyle beyinde başlar.

Sözlerle, davranışlara alışkanlıklara sonra da kişiliğe yansır.

İsteyen her yönetici belirli bir süreç içinde tutkuyu geliştirebilir.

Bir yöneticinin yüreğindeki tutku, onun daha meraklı olmasını, daha ısrarcı davranmasını, daha yüksek motivasyonla çalışmasını ve daha fazla risk almasını sağlar.

Tutku, yöneticinin öğrenmesini, yenilik yapmasını, büyümesini ve zorluklarla daha kolay baş etmesini sağlayan itici güçtür.

Çoğu kişinin düşündüğü gibi yalnızca liderlere, dahi sanatçılara ya da şampiyonlara özgü değildir.

Yaş ya da cinsiyetle bir ilgisi yoktur.

Bir yönetici seçerken eğer onun ürün, rekabet, sektör ve müşterilerle ilgili bilgilerini, önceki işlerindeki başarılarını, eğitim geçmişini, meleğindeki birikimini bir liste şeklinde alt alta yazıyorsanız, ortaya bir çizgi çizip diğer tarafa da adayın yüreğindeki tutkuyu yazmanız gerekir.

Eğer adaylar arasında bir seçim yapmanız gerekiyorsa yüreğindeki ateşi fazla olanı, bilgi, beceri ve deneyim yönleri güçlü olana tercih etmelisiniz.

Bir kişiye eğitimle ya da zamanla bilgi ve beceri kazandırabilirsiniz.

Ancak, yüreğinde ateş yoksa bunlar hiçbir işe yaramayacaktır.

Bir yöneticiyi daha iyi bir yönetici yapmanın önemli bir aracı şüphesiz onun performansını değerlendirip, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemektir.

Çoğu organizasyonda görülen durum, performans değerlendirmelerinde özellikle zayıf yönlerin üzerinde durulması ve bunların iyileştirilmesi amacıyla eylem planlarının hazırlanmasıdır.

Performans görüşmeleri çoğu kez yapılmayanların ya da yanlış yapılanların dile getirildiği ve sonuçta da bunların pekiştirildiği ikili toplantılar olmaktadır.

Bir yöneticiyi eleştirerek, suçlayarak, sorgulayarak, yargılayarak iyileştiremezsiniz.

Şüphesiz, yaptığınız ya da yapamadığınız herhangi bir şey gelişmenize engel oluyorsa bu konuda mutlaka eyleme geçmeli ve bir şeyler yapmalısınız.

Fakat bu, güçlü yönlerinizi geliştirme ve kullanma fırsatlarından vazgeçmek pahasına olmamalıdır. Kendi zayıf yönlerinizi nasıl iyileştirebileceğinizi düşünmek ve bunlar için endişelenmek yerine, güçlü yönlerinizi anlamaya çalışmanız ve bu yönlerinizi kullanabileceğiniz fırsatları aramanız çok daha doğru olacaktır.

Zayıf yönleri iyileştirmek için çaba ve zaman harcadıktan sonra ”orta” olarak nitelendirilebilecek bilgi ya da beceriye sahip olan bir yönetici, bu zamanı ve çabayı esasen güçlü olduğu bir alanda bir harcandığında, büyük olasılıkla, daha fazla değer yaratabilir, kazanç sağlayabilir ve üstünlük elde edebilir.

Özet ve sonuç olarak, daha iyi yönetici olma yolculuğunda aşağıdaki adımları içeren bir planınız olmalıdır:

Kişisel yetkinliklerinizin farkında olun, kendinizi daha iyi tanıyın.

Kendinizi ve özellikle duygularınızı yönetmeyi öğrenin.

Günlük iş yaşamınıza heyecan ve coşku getirin.

Sınırlarınızı ve zayıf yönlerinizi bilin ve eğer gerekiyorsa onlarla baş etmenin yollarını öğrenin.

Kişisel ve profesyonel anlamda performansınızı iyileştirin.

Kişisel başarılar için fırsatlar yaratın. Kazanımlarınızın farkında olun, kendinizi ödüllendirin.

Yöneticiliğin öğrenilebilen ve geliştirilebilen bir beceri olduğunu, bilgi ve deneyimlerle kazanıldığını unutmamak gerekir.

Ancak, hepsinden daha önemlisinin istek, heves ve heyecan duymak olduğu da akıldan çıkarılmamalıdır.

Yöneticiliği öğrenmenin, başarının ve gelişmenin kaynağının içinizde olduğunu unutmayın.

Bunları size bir başkasının vermesini beklemeyin. Onları sizin bulmanız gerekmektedir.

Satış Yöneticisi Koçluğu;

Satış yönetiminde önemli bir sorun yetenekli ve deneyimli yöneticiler bulmaktır.

İşlerin planlanmasından ekibin organizasyonuna, faaliyetlerin koordinasyonundan kontrolüne kadar bir dizi iş ve ilişkiyi etkili bir şekilde yönetmek kolay değildir.

Satış yönetiminin müşteri memnuniyeti ve karlılık amaçlarını bir arada gerçekleştirme zorunluluğunu da dikkate aldığımızda yöneticiliğin zorluğu daha da artmaktadır.

Bu arada, yönetim başarısını doğrudan etkileyen birçok iç ve dış faktörün varlığı ve bunların dengeli bir şekilde ele alınması gerekliliği de yöneticiliği gerçekten zor bir göreve dönüştürmektedir.

Şüphesiz, burada, iş sahibinin ya da sahiplerinin istek ve talimatlarını yalnızca çalışanlarına iletmekle yetinen idare amirlerinden değil, gerçek anlamda sorun çözen, karar alan, insiyatif kullanan ve sorumluluk taşıyan yöneticilerden söz edilmektedir.

Satış yöneticiliği, müşteri odaklı düşünme ve davranış temeline dayalı, insana ve ekibe odaklanan bir yetkinlikler dizisine sahip olmayı gerektirir.

Bu yetkinlikler, yalnızca okullardan, kurslardan ya da kitaplardan kazanılabilecek yetkinlikler değildir, zamanla kazanılır ve deneyimlerle pekiştirilirler.

Satış yöneticiliği yetkinliklerinin gelişmesinde gözlem ve deneyim büyük önem taşır.

Yaşayarak ve hatalar yaparak öğrenme satış yöneticiliğinde yetişmenin etkili bir yoludur.

Ancak, yönetici yetiştirme adına bilerek büyük hataların yapılmasına ve önemli parasal kayıpların ortaya çıkmasına izin verilmemelidir.

Bu süreçte hataları ve dolayısıyla maliyetleri azaltmanın bir yolu, şirket içindeki bazı yöneticilerin doğal ve içgüdüsel olarak yaptıkları koçluğu, sistemleştirmek ve kurumsallaştırmaktır.

Deneyimli bir yöneticinin genç bir ya da birkaç yönetici adayına rehberlik, antrenörlük veya eğitmenlik, kısaca koçluk yapması, ilgili tüm taraflara çok yönlü faydalar sağlayan bir uygulamadır.

Bunun anlamı ve önemi son yıllarda giderek daha iyi anlaşmaktadır. Koçluk, bir bakıma, eski iş ilişkilerinden iyi bildiğimiz usta çırak anlayışının bir uygulamasıdır.

Çıraklar, ustalarının bilgi ve becerisini, onların yanında çalışarak, onları gözlemleyerek ve kendilerine yol, yöntem göstermelerini isteyerek kazanırlar.

Koçluk, iş bilgisi yanında, işe karşı tutumu, iş ahlakını ve olası sorunlarla baş etme becerisini de kazandırır.

Koçlar, yanlarında yetişen geçlere kişisel gelişimleri ve özel yaşamları açısından da destek sağlarlar.

Koçluk sürecinde ilk koşul, genç yönetici adayının kişisel ve mesleki gelişim açısından bir destek almaya hazır ve istekli olmasıdır.

Koça güven duyamayan, kendi geleceği için bir heves ve heyecanı olmayan, öğrenmeyi ve gelişmeyi istemeyen bir kişi için koçun ya da bir başkasının yapabileceği bir şey yoktur.

Koçun bir diğer görevi de gelişme düzeyini değerlendirmek ve koçluk yaptığı kişiyi takdir etmek ve cesaretlendirmektir.

Aşarı sonu gelmeyen, sürekli bir yolculuktur.

Koçlar, bu yolculuğun hızını ve yönünü belirler, öğrenme adımlarının güvenli ve kararlı bir şekilde atılmasını sağlarlar.

Koçlar, bir bakıma, kendi yerleri için ikinci adamları yetiştirirler.

Bu süreç, onların kendileri için artık rutin ve basit olan görevleri devretmelerini ve yalnızca kendilerinin yapabileceği işlere yönelmelerini sağlar.

Daha anlamlı işlere zamanlarını ayırırlar, stres düzeylerini azaltır ve kendilerini daha üst görevlere hazırlarlar.

Koçlar, bakıma, kendi yerleri için ikinci adamları yetiştirirler.

Bu süreç, onların kendileri için artık rutin ve basit olan görevleri devretmelerini ve yalnızca kendilerinin yapabileceği işlere yönelmelerini sağlar.

Daha anlamlı işlere zamanlarını ayırırlar, stres düzeylerini azaltır ve kendilerini daha üst görevlere hazırlarlar.

Koçlu, belirli bir zamanda yapılan durum değerlendirmesi ya da bir eğitim programı değildir. Sürekli izleme ve geri bildirim alıp vermeyi gerektiren kişisel ve profesyonel gelişim yaklaşımıdır.

Koçlar, koçluk yaptıkları kişilerin iyi ya da iyi olmayan davranışlarını doğru zamanda, doğru ortamlarda olumlu ve olumsuz pekiştirmelerle ifade ederler.

Özellikle, doğru davranışları överek ve özendirerek kişileri yönlendirirler.

Bir satış yöneticisi adayı için koçluk anlamında deneyimli bir satış yöneticisiyle çalışması çok önemli bir avantajdır.

Bir taraftan, hata yapma riskini azaltırken diğer taraftan doğru karar almayı ve uygulamaları daha hızlı öğrenir.

Bu adaylar, kariyer basamaklarında daha hızlı yükselirler.

Kendilerinin daha uzun sürede ve belirli bir maliyetle katlanarak, kazanacakları yetkinlikleri daha kısa sürede ve daha az maliyetle elde ederler.

Satış yönetimi koçluğu, kurumsal olarak geliştirildiği ve uygulandığı takdirde, genç satış elemanları için gözlem yapma ve yaşayarak öğrenme fırsatları sunar.

Yönetim, sonuçta iletişim ve etkileme başta olmak üzere bir dizi insan ilişkisi sanatıdır.

Hemen her sanat dalında olduğu gibi yönetimde de ustaları izlemek ve kopyalamak iyi bir öğrenme ve gelişme yoludur.