Geleceğin Yönetim Kurulu Oluşturmak

Üst Yönetim

“Üst Yönetim geleceğe yönelik bir oluşumun şekillendirilmesine daha fazla vakit ayırmalı.”

Son yıllarda yaşandığı üzere işler büyük ölçekte sarpa sardığında şirketlerin yönetim kurullarının rolü hakkındaki tartışmalar da aynı şiddette yoğunlaşıyor.

Şirketlerin çoğunun başı finansal kriz ile ardından gelen derin durgunluk döneminin öncesinde umursamaz, aşırı iyimser veya eksik bilgilendirilmiş yönetim kurulları yüzünden derde girmişti.

Sonuç olarak ortaya ileri kurumsal yönetim hakkında yeni odaklanma konuları çıktı.

Örneğin daha iyi yapılanmalar, daha özenli kuvvetler ayrılığı ve icracı olmayanlara daha fazla bağımsızlık tanınması gibi.

Yönetim kurulları önlerindeki yola değil de dikiz aynasına bakmaya, gerektiğinden fazla vakit ayırmaya başladıklarında bundan tartışmasız bir şekilde en büyük zararı yönetim görür.

Onlarca yıl boyunca şirketlerle birlikte sürdürdüğümüz çalışmalarda sıklıkla bu gerçeklikle yüzleştik.

Avrupa ve Asya’da halka açık ve özel büyük şirketlerin 25 yönetim kurulu başkanıyla yaptığımız sohbetlerde de bu gerçek açık seçik dile getirilmişti.

Günümüzde yönetim kurullarının ajandaları şaşırtıcı bir şekilde 100 yıl öncesinde Sanayi Devriminin zirvesinde olduğu döneninki ile tıpa tıp aynıdır.

Direktörler halen vakitlerinin büyük bir kısmını, yani neredeyse yüzde 70’ini, gelecekteki başarılar ve şirketin gidişatı ile ilgili kritik konulara değil çeyrek dönemlik raporlara, teftiş gözden geçirmelerine, bütçelere ve gündelik uyum sağlama sorunlarına harcıyor.

Bu durumun alternatifi ise ileriye dönük faaliyetlerin altını net bir şekilde çizen ve gelecek 12 aylık dönemde onlara yeterince vakit ayrılmasını garantileyecek dinamik bir yönetim kurulu ajandasının geliştirilmesidir. 199. sayfadaki şekilde yönetim kurullarının vakitlerinin daha fazlasını ajandanın stratejik ve geleceğe dönük yönlerine nasıl ayırabilecekleri gösteriliyor.

Başarılı yönetim kurulu başkanlarıyla yaptığımız sohbetler de temsili görevlere doğru olan güçlü eğilimin sürmekte olduğunu ama aynı zamanda odağın değiştirilmesine yönelik bir arzunun da var olduğunu gösteriyor.

Önde gelen enerji şirketlerinden birinin başkanı, “Yönetim kurullarının şirketteki herkesten daha fazla geleceğe doğru bakması gerekir. Eli kulağındaki değişiklikleri en son görenlerin CEO’lar olduğu zamanlar da yaşanmıştır” demişti.

Bu ileriye dönük olma zorunluluğu kısmen de olsa uzun vadeli ekonomik, teknolojik ve demografik eğilimlerin dünya çapında ekonomiyi radikal boyutlarda yeniden şekillendirerek başarılı çok uluslu şirketlerin yönetimini daha da karmaşıklaştırmasından kaynaklanıyor.

Uygulayıcı ekipler çalkantılı ve öngörülemez piyasaların anlık meydan okumalarıyla başa çıkmaya çalışırken direktörlerin ufukta kendilerini nelerin beklediğini anlamaya çalışmaları daha önce hiç olmadığı kadar yaşamsal bir hal almıştır.

İkinci konu ise CEO’ların görevde kalma sürelerinin 5-6 yıl gibi oldukça kısa kalmasıdır.

Bu durum kaçınılmaz olarak sorumluluk üstlenen, performans beklentilerini karşılamak için aşırı derecede “o anda neler olup bittiğine” odaklanmaya teşvik ediyor.

Ancak uyumluluk ve yeni düzenlemelerin detaylarıyla dikkatleri dağılmış, çoğu direktör kendi şirketlerinin uzun vadeli stratejilerinden bihaber.

Tedbirli, ileri görüşlü ve bağımsız düşünen yönetim kurullarına sahip çok az sayıda banka finansal krizden neredeyse hiç etkilenmeden çıkarak sadece hayatta kalmakla yetinmemiş ama büyümelerini de sürdürmüşlerdi.

Peki, bir yönetim kurulu nasıl uzun vadeye daha iyi odaklanabilir ve geçmişin mahkumu olmaktan kaçınabilir?

Geleceğe dönük Yönetim Kurulunun temelleri
Yönetim Kurulu başkanı ile kıdemli direktörleri, yandaki şekli inceleyerek meseleyi çabucak kavrayabilirler.

Yıllık programın açık mor renkli kısmı, temsili sorumlulukları olan bir yönetim kurulunun vaktini genellikle nasıl harcadığını gösteriyor.

Koyu mor renkli ajanda kalemleri ise aksine ağırlıklı olarak geleceğe dönük bir yönetim kurulunun program odağının neye benzeyebileceğini tanımlıyor.

Geleceği erişebilir hale getirmek

Bir yönetim kurulundaki boş kontenjanlar sıklıkla genel kompozisyon dikkate alınmaksızın ve alelacele baskı altında doldurulur.

Yeni gelen yönetim kurulu başkanının üç yıl sonrasında bu kurulun ileride neye benzeyeceğini hayal etmeye çalışması ideal bir davranıştır.

Bu şirketin uzun vadede başarısının sağlama alınması için henüz sahip olunmayan ne gibi becerilere ve deneyimlere ihtiyaç vardır?

İleriye bakma arzusuyla uygun becerilere sahip adayların sayısı arttırılır ve onların bulundukları zaman şirkete kazandırılma olasılığı yükseltilir.

Dünyanın önde gelen gıda şirketlerinden biri de kendi stratejik yönünü ve gereksinimlerini açıkça yansıtan bir dizi uzmanlıktan faydalanırken bu yaklaşımı kullanmıştı.

Elbette ki yönetim kurulunda temel finansman, risk veya genel yönetim deneyimi ve çeşitli coğrafya sal tecrübelere sahip üstün görüntü, deneyimli uygulayıcılar ve profesyoneller vardı.

Oysa şimdi onun kompozisyonunda, sağlık, beslenme, kamu sektörü ve sağlık bakımı gibi alanlarda başarılı performanslar sergilemiş insanlar da var.

Kurulun rolünü tanımlamak

İyi çalışan bir yönetim kurulunun, strateji belirleme, riskleri gözlemleme, veraseti planlama ve potansiyel yetenek havuzunu değerlendirme gibi rollerini sıralamak gayet kolay bir iş.

Ancak uygulamada işler asla bu kadar basit değil.

Örneğin CEO’lar ile onların üst seviyede ekiplerinin neleri yönetim kurulunun bir müdahalesi olarak gördükleri sıklıkla tartışmalı bir konudur.

Yönetim kurulunun rolünü açıkça tanımlayarak ve üzerinde uzlaşılmış net sınırlar belirleyerek gerilimlerin daha işin başında yatıştırılması çok önemlidir.

Roller netleştirilmediği takdirde, bir yandan CEO ile yönetim diğer yandan ise CEO ile yönetim kurulu arasındaki ilişkiler, bir anda yanlış anlaşılmalar, güven kaybı ve başarısızlık risklerini barındırır hale gelir.

Kurul ile yönetim arasında yapılacak ve muhtemelen her iki tarafın da rollerini net bir şekilde tanımlayan yazılı bir ortak uzlaşı belgesi içeren yıllık temel bir tartışma her zaman verimli bir uygulamadır.

Örneğin büyük bir İskandinav yatırım şirketi hem kurul hem de yönetim için her yıl gözden geçirilen ve onaylanan bir iş ve rol tanımları listesi oluşturmayı tercih ediyor.

Bu süreçte daima değerli tartışmalar yapılıyor ve roller daha da netleştiriliyor.

Daha sıkı çalıştırmak

Tanıdığımız yönetim kurulu üyelerinin çoğu oldukça sıkı çalışır. Uzun öğle yemekleri ve devasa maaşlar eski karikatürlerde kalmış durumda.

Ancak üstlendikleri sorumlulukların önemi dikkate alındığında, çoğu kurul üyesinin bir yılda sadece 10-12 gününü şirkette geçirmesi yeterli değildir.

İyi performans göstermesiyle ünlü birkaç yönetim kurulu, uygulayıcı olmayan kurul üyelerinin 25 günlerini şirkete adamaları kuralını uyguluyor.

Bu ekstra zamanın bir kısmının sahada geçirilmesi gerekir.

İleriye dönük ve yapıcı bir rol oynamak isteyen yönetim kurullarının kendi şirketlerinin faaliyetleri, pazarları ve rakipleri hakkında sağlam bilgilerle donatılmış olmaları şarttır.

Dev bir uluslararası endüstriyel şirket, kurul üyelerinin her yıl satış elemanlarıyla birlikte müşteri ziyaretleri yapmasını zorunlu tutuyor.

Diğer şirketler ise direktörlerini üretim ve AR-GE tesislerini ziyaret etmeye mecbur tutuyor.

Mülakat yaptığımız imalatçı bir şirketin yönetim kurulu başkanı şöyle demişti: “Yılda bir avuç gün çalışarak ne şirketi tam anlamıyla tanıyabilir, ne rekabeti analiz edebilir, ne veraset planlarını gözden geçirebilir, ne şirketin tesislerini ziyaret edebilir, ne de stratejik hedefler belirleyebilirsiniz.”

Peki, şirketler doğru tahsisat seviyesini nasıl belirleyebilir?

Eğer ortalıkta direktörlerin zaten gereğinden fazla maaş aldığını veya nadiren ekstra paraya ihtiyaç duyduklarını pervasızca iddia eden yolsuzluk bekçileri yok ise bile burada verilecek doğru cevap daha yüksek maaş olmamalıdır.

Örneğin kurul üyelerinin yılda 30 gün çalışmalarını zorunlu tutan büyük bir petrol şirketinde, maaş konusu hiç bir zaman bir sorun olarak gündeme getirilmez.

Burada gerçekten işe yarayacak olan (bu şirkette yapıldığı gibi), katılımı teşvik eden ve kurul üyelerinin yaptıkları işten tatmin olmalarını, esinlenmelerini sağlayan bir yönetim kurulu ortamıdır.

Bu bireylerin alacağı ödül ise toplantı odalarındaki tutarlı öngörüleriyle itibarlarını artırma, kişisel ağlarını güçlendirme ve kararları etkileyebilme şansıdır.

Kurulun takdir kazanmak için elinden geleni yapması

En iyi yönetim kurulları, üst yönetime karşı etkili bir çalıştırıcı veya antrenman arkadaşıymış gibi yaklaşmayı becerebilenlerdir.

Burada işin zor kısmı, şirketlerin kendi önlerinde duran geleceğe yönelik çizgilerinde yürürken yönetim kurulunun birikimlerinden ve uzmanlıklarından faydalanmasına yardımcı olacak süreçlerin oluşturulmasıdır.

İşte size bu gibi ileriye dönük bir akıl setini teşvik etmenin 4 yolu:

1. Dış ortamı araştırmasını zorunlu tutun
Bir finans şirketinin yönetim kurulu başkanı, başlangıç noktası olarak “Teknoloji, düzenleyici sorunlar ve ekonomi gibi çeşitli alanlardan itibarlı uzmanları ve profesyonelleri konuşma yapmaları için yönetim kurulu toplantılarımıza davet ediyoruz” diyor.

Bu toplantılar direktörlerin şirketin stratejisine uygun yeni teknolojiler ve piyasa gelişmeleriyle tanışabilecekleri denizaşırı yerlerde de düzenlenebiliyor.

Bir şirketin direktörlerinin, yönetimin kritik sorunlara meydan okuyabilmesini sağlayabilmeleri için bir kilit göstergeler yelpazesinde kendi dahili performans verilerini düzenli olarak rakiplerininkilerle kıyaslamaları gerekir.

Bir telekomünikasyon şirketinin yönetim kurulu başkanı kendi kurulunun, “düzenli olarak endüstri ve şirketi hakkında kamuoyundaki bilgilerden yararlanarak dışarıdan-içeriye doğru bir bakış açısı geliştirdiğini” söylüyor ve ekliyor:

 “Bazen firmanın stratejisi ile yeni potansiyel gelişme alanları hakkında bağımsız bir görüş almak için dışarıdan tavsiyeler arayışına giriyoruz.”

2. Stratejiyi kurulun DNA’sı yapın

Yönetim kurullarının en temel rolleri birlikte şirket stratejisini oluşturmak ve üzerinde uzlaşılmasını sağlamaktır.

Ancak kurumların çoğunda, CEO’lar yılda sadece bir kereliğine kendi stratejik uzak görüşlülük sunumunu yapar, direktörler sadece tek bir toplantıda onu tartışır ve ardından bu plan benimsenir.

Bu yönetim kurulunun girdisi minimum seviyededir ve ne tartışmak için yeterli zaman ne de uygun alternatif önerileri destekleyecek derinlikte yeterli bilgi vardır.

Asıl gerekli olan ise çok daha akışkan bir strateji-geliştir-me sürecidir.

Yönetimin çeşitli kaynak tahsisi ve risk seviyeleri içeren bir seçenekler mönüsü hazırlaması gerekir.

İşte bu şekilde kurul ve yönetim birlikte kapsamlı bir çerçeve çalışması, yönetim de kurulun gözden geçireceği seçenekleri tanımlar.

İşin sonunda yapılacak özel bir strateji gününde, kurul ile yönetimin nihai plan üzerinde tartışması, iyileştirmesi ve üzerinde uzlaşması gerekir.

Büyük bir ulaştırma şirketinin yönetim kurulu başkanı, “Yıllık planlama sürecinin başında kurulun görevi, yönetimin strateji seçeneklerini artırmasına yardımcı olmaktır.

Yıl ortasında ise stratejik alternatifleri tartışması ve rotanın belirlenmesine yardımcı olması yıl sonunda da uygulanacak nihai kararı tespit etmesi gerekir” diyor.

Önerilen şirket satın almaları veya tek başına yatırımlar için stratejinin daima bir kapsam sunuyor olması şarttır.

Bir bankanın yönetim kurulu başkanı, “Uzun vadeli hedefleri referans almayan tek tek yatırım önerilerinin çok da fazla anlamı yoktur” diyor. Strateji ile politika el ele gider.

Politika sadece, bir şirketin kendi kültürünü ve çalışanlarının davranışlarını yeni istikametlere yönlendirmekte kullanabileceği en güçlü araçlardan biri olmakla kalmaz, aynı zamanda stratejinin etkili bir şekilde hayata geçirilmesine dikkate değer boyutlarda katkıda bulunabilme özelliğine de sahiptir.

Oysa yönetim kurullarının çoğu ne şirket politikalarının tamamından ne de onların kapsamlarından haberdardır.

3.Çalışanların gerçek gücünü ortaya çıkarmak

Geleceğe odaklanan kurullar, stratejiyi çok iyi kavramış olduğundan ve mülakatlarda karar verme sürecine leke sürebilecek kişisel bağları geçersiz kılabilmesinden dolayı kendilerini uzun vadeli yetenek geliştirmeye adayacak şekilde konumlandırır.

Bölüm yöneticileri, üstün performans gösterenleri şirketin çıkarının onların becerilerinden ve deneyimlerinden daha iyi bir şekilde faydalanabileceği pozisyonlara atanmasında olmasına rağmen bu yetenekleri kendi ellerinde tutmak isteyebilirler.

Örneğin büyük bir medya şirketi geçtiğimiz günlerde kendi kurulunun önerisiyle stratejik planlama direktörünü ABD’nin Batı Yakasındaki dijital geliştirme projelerinin başına getirmişti.

Bu hamleyle şirket ABD’deki en başarılı dijital devlerin bazılarıyla birlikte yakın işbirlikleri kurarak en son teknolojilerde çabucak gaza basma şansını yakalamıştı.

Çoğu geleceğe dönük yönetim kurulu, ileride hangilerinin kilit yönetici rolleri için uygun odluğuna karar verebilmek amacıyla 30 veya 50 üstün yetenekle yıllık gözden geçirme toplantıları yapar. İmalatçı bir şirkette bu süreç şöyle işler: Her uygulayıcı direktör, kurula sunulması için sayıları 3-5 arasında değişen, gelecek vadeden yöneticiyi seçer.

Kurul onların birer fotoğrafını, eğitimsel altyapılarıyla ilgili bilgileri ve son üç yıllık performans gözden geçirmelerini alır.

Kurula sunumu yapan kişi bu bilgileri performans, liderlik, ekip çalışması ve kişisel gelişim gibi kategorileri gösteren bir değerlendirme tablosunda özetler. Ardından direktörler kilit sorunları tartışmak için her bir kişiye 10-20 dakika ayırır.

Peki, acaba bu şirket yetenekli insanları nasıl eğitip daha da geliştirebiliyor?

Bir bireyin tecrübesini uluslararası bir görevlendirme gibi hangi kişisel ve profesyonel gelişim fırsatları artırabilir?

Bir sonraki potansiyel kariyer basamakları nelerdir?

Bunun dışında direktörlerin, kurumsal projeler, müşteri toplantıları ve ticari fuarlar sırasında yıldızı parlayan yöneticiler ve hızlı yükselenlerle gayri resmi yollardan tanışmak için hiçbir fırsatı kaçırmaması da gerekir.

Burada işin sırrı kurulun uygulayıcı yetenekleri gözden geçirirken yönetimle mantıklı bir yaklaşım üzerinde uzlaşma sağlamasında yatıyor. Bu etkinin artırılmasının bir yolu da bu çabaya liderlik yapması için başarılı bir liderlik geçmişi olan bir kurul üyesinin atanmasıdır.

4.Varlıksal riskleri öngörmek

Her şirket ciddi riskler almak zorundadır.

Ancak risk yönetimin bütün sorumluğu kurullara ait olsa da sıklıkla varlıksal riskleri görmezden gelip küçümserler.

Kurumsal sırların yanlış ellere geçme tehlikesinin bilincinde olan bir hızlı tüketim şirketinin başkanı, “Kurulların sadece rekabet risklerini tartışmak yerine siber-suçlar, içeriden bilgi sızdırma veya yolsuzluklara yönelik iyi işleyen bir kriz yönetim sistemi kurmaları gerekir. Biz gerçekleşmeleri halinde varlıksal risklere karşı hazırlıklı olmak istiyoruz” diyor.

Bir teçhizatın patlamasının veya bir ürün geri çağırmanın çok sayıda insan üzerinde ciddi etkileri olabilir.

Böyle bir olay bir yıllık kâr rakamına patlayabilir.

Bu nedenle petrol ve otomobil gibi güvenliğe duyarlı sektörlerde faaliyet gösteren ve kusursuz yönetilen şirketler, daha şimdiden bu alanda fevkalade tedbirli.

Ancak en kusursuz sistemler bile risklerin tümünü tanımlayamaz.

Bunun en iyi yolu belki de bütün şirketlerde kötü uygulamaların veya hilekar davranışların en fazla farkında olan orta kademe yönetimin endişelerinden ve gözlemlerinden faydalanmaktan geçiyor.

Yönetim kurullarının uygulayıcı ekiplerin en alttan en yukarıya soruşturmalar yapmalarını (örneğin gizli anketler aracılığıyla), kilit risk alanlarını tanımlamalarını ve alınan neticeler üzerinden harekete geçmelerini sağlamak gibi bir görevleri vardır.

Geleceğe dönük kurullar daima tetikte ve enerjik olmak ve ayrıca her zaman kötü alışkanlıklardan da uzak durmak zorunda.

Kişisel mülakatlardan çıkarılmış 360 derecelik objektif bir bakış açısı daima öz değerlendirmesi yapılmış ve bürokratik bir alternatiften çok daha iyi bir tercihtir.

Başarılı kurullar, her toplantıda sürekli iyileştirme ruhuyla çalışan ve uzun vadeli stratejileri daima ön planda tutanlar arasından çıkacaktır.

Şirketler son finansal krizde şahit olunan başarısızlıklardan sadece daha geleceğe dönük yönetim kurulları oluşturarak uzak durabilir.